从KOC销售军团管理谈起，

我10年销售团队的筛选、激励与分钱心得

分享嘉宾：Ruby  koc销售管理专家

分享提纲：

一、Koc销售铁军矩阵

-达人分发的起源及现状

二、koc团队如何搭建

-怎么招人，怎么搭团队，会经历哪些阶段

三、Koc销售团队的分钱和晋升

-怎么给团队定目标，怎么激励团队，怎么设定合理的晋升机制

哈喽，大家好，我是ruby，很高兴今天受到群响的邀请，来给大家分享关于带领koc销售铁军团队月销过亿的一些经验。

先做个简单的自我介绍吧～

线下教育行业做了6年多的校长，最多的时候带六个校区，员工300人，服务2000多位家长。

最后集齐了之前的工作经验，成功转型做了抖音电商的koc销售管理顾问，深度陪跑叮叮的koc从月销60w到月销5000w，也是肉敢当ceo大柱的师傅，陪肉敢当花三个月时间从100w到1000w。这些都来源于之前的一些销售和管理经验的一些迁移。

去年自己也做过一个腰部带货短视频账号，年gmv1000w，从达人端感受了一下koc这个业务。

目前主要是以koc销售铁军业务为起点持续在赋能一些品牌，做ceo教练。

希望接下来我的分享，可以带给大家一些销售和企业管理工作的一些启发和思考。

一、Koc销售铁军矩阵

（一）koc的起源

我们都知道，做品牌两条路：

要么你选择先做销售再做品牌，比如叮叮懒人菜和肉敢当。

要么你选择品牌先行，比如认养一头牛，奶酪博士。

做叮叮懒人菜时，在我们坚定地做koc达人分发业务之前，其实可能和大多数品牌方一样，花了很多钱，上了很多roi 1:1都做不到的明星。但是因为品牌，选择先活下来，后续再做品牌力。

所以在换了两个团队之后，我们开始去思考，什么样的模式能让我们活下来。

带着这个疑问，我们开始找实习生去尝试做bd的事情。

我记得是21年的二月份，一个实习生一周来三天，第一个月就做了10w的业绩。经过这个验证，我们就知道，koc的分发绝对可以做！

然后我们就扩招实习生，4月份实习生人均就能做到20w一个月了。

与此同时，我们发现几个问题：

1.实习生对于整个销售业务的熟悉程度不够高，我们需要花较多的时间去做培训和能力培养；

2.实习生不管做多少业绩，都有可能因为要放寒暑假，要出去玩而离开。

五月份开始，我们用全职的销售来做koc这个事情，并在6月份业绩终于突破停滞半年多的100w的魔咒。

也通过两个月的实践，形成了从筛选到开发到成交到维护的sop，这个方法论后面也经过了肉敢当，隔壁刘奶奶的水牛奶等品牌的落实和验证。

我们花了半年时间，靠着一只销售的蚂蚁雄兵团队，业绩翻了500倍，年货节的时候koc抖音业务取得了单月gmv5000w的成绩。

期间，我们经历了9.9单品两小时爆单40w，仓库断货，人员从最初的四五个人扩张到六十人，成功才是成功之母，一根针捅破天。

（二）koc业务的现状

Koc达人分发业务发展至今，koc达人已经经过了一轮又一轮的大洗牌，混剪的达人，不露脸拍品的达人，在去年到今年死了一大堆。

现在从达人侧来看，今年也是焦虑的一年，简单的拍摄短视频想凭自然流再爆单越来越难了。

从分发侧来看，今年koc业务在各个公司的业绩占比也相对下跌。那么koc这个业务还有没有得做呢？

我的答案是肯定的。

本质上，koc是个分发经销商的业务，自古以来，经销商这样的业务从线下夫妻老婆店到山姆这样的大经销商，一直都是存在的。

那么现在考验的就是各个公司的组织能力，员工的能力迁移，以及不断的布局新赛道的能力，我们之前打造的铁军是否能够复用，我们的sop是否适用于别的平台，需要更换哪些销售工具都成为了对公司管理者和组织一次新的考验。

二、koc团队如何搭建

先说我的观点和总结：所有的业务问题都是组织问题，所以要做好销售管理和组织建设！

我一直相信事在人为这四个字，所以我们接下来讲的管理销售，其实更是在管理人性。

（一）整个koc团队经历的几个阶段

第一个阶段（1-10人），从一个人到一个组，这个阶段是业务发展的前期。

最容易出现的几个问题是没有sop，没有培训流程，不知道如何招人，不知道如何淘汰人，团队里也没人愿意主动承担组长的职责；

第二个阶段（10-50人），从一个组到几个组，这个时候大概率还是公司的负责人或者koc这块的总监来直接管理的，管理半径一旦扩大到几十人，就容易出现业务动作变形。

这个阶段会缺少业务主管，也就是我们说的中层，另外主管的个人能力超强，却无法赋能给团队，也不知道怎么去带领团队的bd同学拿到结果，如果这个时候，我们从外部空降一个主管过来，大概率是无法服众的。

第三个阶段（50-300人），也就是从几个组大几个大区，这个阶段管理层需要考虑的问题已经和前面两个阶段完全不一样了。

这个阶段的问题，团队没有清晰的组织架构，没有形成团队的文化和氛围，除了搞钱，好像员工没有更高的追求和目标了，以及管理杠杆的不清晰都是这个阶段最容易出现的问题。

大家如果在做或者准备做koc业务的，可以判断一下自己的公司现在处于哪个阶段。

（二）招聘

1.如果优秀的bd分三个等级，那么有要性，聪明和勤奋，这三个特征是三等bd的最基本的特征。

有要性也就是有自驱力，想做第一名，这是一个bd最基础的，不想要的bd在任何事情上遇到的困难都会比办法多；

勤奋就不多解释了，销售已经是一个付出和收获极其对等的工作了，如果这都不愿意付出，那只能说他不配；

聪明的人，能够快速将其他行业的销售经验迁移到bd这个事情上，快速通过各种渠道学习bd相关产品相关的知识，快速上手，并有对工作的复盘和总结的能力；

2.在这之上，如果这个人还有以下两个特征，那么他可以是二等bd：

一是认同感，这个事情在企业发展前期特别重要，在我们每一个新业务发展前期，能先相信再看见的人，往往能和企业走的更久。而如果企业业务处于后期，员工的认同感是可以改变的；

二是有规划的能力，能耕好自己的一亩三分地，对自己的业务有清晰的规划；

3.我眼里的一等bd，是要能做到快速复制的，比如一个达人爆单，能找到爆单背后的原因，为什么爆，怎么可以爆，并快速给自己的达人去复制，在成功的地方再次成功。

具体的还有很多，比如不设限，有专注度，有好奇心，有责任心，等等等等，下次有时间再跟大家具体分析这里面的案例。

那么怎么招到这样的bd呢？

流程每个公司可能都大同小异，那我们前期组长会自己负责招人，面试者经过两轮面试决定是否通过，有必要的时候，可以组长和项目负责人一起面试～

这里一定要提醒，如果是hr招人，那么需要给到hr一个标准的人员画像，以免浪费时间。

面试过程中，大家要学会通过提问去判断这个人是否具备我们刚刚提到的优秀bd的特征。

给大家举几个例子吧：

1.之前是否有做到销冠？---有，问什么做得到？没有，那你和销冠之间你认为差距在哪里；

2.问数据---一个销售对自己过往的数据不清晰就是有问题的；

3.最近都在看什么工作？为什么看这些工作？

等等，通过面试者的回答结合面试时候的状态，我们可以有个基本的初步判断。

面试结束后，我们对这个员工未来在这个岗位上可能遇到的问题就有一个初步判断了，那这个判断是需要在接下来员工进入的1~3个月去不断做再次验证的。

在招聘过程中，我有个三不要原则：

1. 有电商bd经验的不要。

这是因为有电商bd经验的，有些资源，有点经验，很难在我们这个地方来下笨功夫，或者说很难去清空过去自己的经验来接受我们这样一套sop，动作就执行不到位，动作执行不到位结果就不会好。

2. 没做过销冠也不极度渴望做销冠的不要。

没有这样的野心，很难支撑一个人跨行把事情做成，他们在遇到困难的时候很容易放弃，就半途而废了。

3. 底薪超过5k的不要。

优秀的销售是看向提成的，从来不靠底薪活着。

最后JD上面，

1. Title不写bd这样高大上的字眼，就是网络销售（不打电话），电销可能真的是让人痛恨的事情，没有之一，这个备注非常关键。

2.岗位不硬性规定行业经验。

3.用名额来制造稀缺性。

最后一个小妙招：

hr的头像可以用清新靓丽的生活照，让人看着就想来这个公司上班，我们实测有几位同学是看到hr头像来的公司面试的。

（三）团队管理

1. 岗位sop及培训

销冠是可以被复制的，之前我们谈到优秀bd的标准，那么作为管理者，在岗位初期，需要将这些销冠是怎么工作的，整理成一份人人可复制可落地执行的sop。

实际上我们的第一版sop就是结合优秀员工的工作流程，再加上以往我的销售管理经验做出来的，当然，这个事情跟做产品一样是需要不断被优化的，会有第二版第三版第四版，不断精进。

这个sop就像是我们九年义务教育里面的教科书，让60%的人看书学习到内容就能上手。

建联-寄样-成交-续签合作，这四个步骤能跑顺，员工动作能到位，一个品牌的koc就能取得不错的成绩了。

有了教科书之后，就是员工入职的培训了。咱们最基本的培训，至少是有三个部分的。

①公司企业文化，组织架构和人事规矩的培训：这个培训的目的是让员工更充分的了解公司，增强员工的归属感，不断地讲牛逼的故事，增强员工的信心。

②产品培训：我们一定不难发现，一个员工如果对自己要卖出去的产品不认可，他是不可能卖好这款产品的。

特别是对于一个新品牌，没有影响力，没有销量，店铺评分不够高，这时候员工再抱怨公司产品不好，那可以直接让他滚蛋了。相信我，他不可能把那个产品推给达人，自然达人也没法重视和好好地讲解我们的产品。

所以产品的培训，是需要和培训讲师去过，我们在这个产品培训里，着重要讲的是故事，能让销售直接上手用的产品故事和核心卖点展示。

③销售专业技能培训：主要就围绕what，why，how讲清楚我们的工作流程及要求，其中要配合互动、案例、软件使用展示甚至roleplay等。

要提醒的是：

第一点，一定要有培训后的考核，最好是讲完就做，目的不是为了考核员工，而是你讲的东西，他们在第一次听能吸收的大概也就60%-70%，这个作业是为了回顾当下的培训，同时开放式的提问也能再次判断一下我们初筛进来的人。

第二点，培训过程中，讲师要观察，每一个员工的表现，反应，这也是再一次判断员工的机会。

比如，一个笔记记得详尽的同学，一定比纸上空白的要好，因为没有人是神人，不可能那么大的培训量都能记住，脑子里的知识是有代谢周期的。比如，一个对你的互动积极思考，踊跃回答的同学，他应该也相对能快速的进入bd的战斗状态。

第三点，每一个岗位都应该有一个入职7天甚至30天的to do，定好责任人，由责任人去盯结果。

每一次和员工的互动，其实都是一个一个小的密集的test，我们需要不断不断的更新自己对某个员工的信息库，才能让管理者更清晰更准确的做判断，当然，这对于管理者来说，也是一个需要刻意练习的过程。

2.要结果，抓过程

bd本质上就是销售，销售是一个以结果为导向的工作。如果一个bd能直接给结果那是最好的（这种是极少数的，大部分说带资源来入职的bd，换了产品，他的资源很难被复用），这种情况下我们就需要定下团队的军规：

比如我们的军规有：