一、疫情概况与复工安排

1. 疫情影响概况

核心影响：我们认为这一场疫情，不说国民经济了，我们就说从群响的视角来看，看到的整体核心影响：

第一，线下活动停滞：包括 to C 的商业服务以及 to B 的商业支持行为，一切线下聚集行为全部被强制叫停，这是最显著的直接影响。

停滞影响 to C 的餐饮、服装、零售、旅游，to B 的物流、仓储、租赁，各行各业全面影响来源于此。

（可怜我们的 to B 行业， 刚刚进入曙光……刚刚被 VC 唱响，就特么 GG 了，无法陌拜如何能客户成功，也可怜我们的共享办公和长租……但凡是需要大堆人群聚合、大量人群流动的行业属性全部暂时 GG 1 个 Q）

第二，商业供给停滞：商业供给指服务、货，教育和电商都面临无「货」可卖的情况的，很尴尬，很尴尬，现在很多地方没东西卖。

比如我们看到很多微信公众号采购开始遍地求大量的一件代发，比如各种快手主播也只能唠嗑，这不仅是物流的问题，更是货的问题。

期待复工之后，能够快速恢复整个产业链的进程，包括教育，包括物流。

第三，消费者预期和希望降低，导致消费能力停滞：我们认为这是最严重的，也是最期待出现转机的。

本次疫情死亡率从官方公布数据来看，不如 SARS，但为何雷霆措施如此之多，是因为传染性极高，传染性高极易引起公共卫生系统和医疗系统的大崩溃，崩溃之后，损失的是人们在长达一个季度，甚至更长时间的「人心惶惶」。

人心惶惶下的消费者，是不会有那么强的转化的，不会有那么多的消费动机，因为看不到希望，而变得消极，消极带来更消极的消费行为、更消极地勒紧裤腰带。

因此特别希望能够尽快出现疫情拐点，拐点是全部希望的开始。

另外，疫情带来两个方面影响，一方面，结束后的报复性反弹，各行各业的报复性反弹，请各位时刻做好供应链储备（服务和教育、商品都要做好）

随时看到曙光之后就要加把火上，比如你的线下课程的开班密度、你线下活动的举行密度、你线上营销活动的力度、你线上的投放，建议大家时刻观察疫情拐点和下降的明显趋势，时刻准备业务爆发！

当然，平行的一方面，消极的一面。也许有生之年，我们可以真实地肉体经历「口红效应」。

性价比可能将再次再次成为主题（其实从 19 年经济下行开始就一直是消费行业的大主题），但是最期待的还是恢复信心，预期很重要，预期和希望给人消费的勇气。

第四，盘点一下，对不同地区的影响，重点当然是武汉。疫情对武汉的影响最大，对武汉的电商、教育全面打击。武汉本土团队业务复工挑战极端严峻。

武汉作为中国人力成本适中（中部地区房价不高不低人均工资不高不低）、人才资源聚集（高校多）、基础设施比西南东北好的互联网第二阶梯城市。

从移动互联网开始变成销售导向的人力密集型产业之后，就一直有很多本土互联网公司以及一线互联网公司的武汉分中心。

对电商也有影响，武汉本身交通便利和仓储物流成本因素， 也是很多电商品牌的中转仓和中心仓聚集地，武汉出不来货。

很多品牌需要另起供应链的业务流程，从货到仓储重新找。我们的很多会员的仓储都和武汉有关系，所以也在加紧调整。

对教育中心的影响：举个例子，尚德教育 5000-7000 人在武汉的电销团队来说；人心惶惶，无法快速找到合适的电销团队。

Q1、Q2 是停滞的：电销被微信销售替代的速度肯定会加快脚步（PS 一句，社群销售和私域销售一心向好，一心向好，绝对会成为大趋势，之后我慢慢说哈。

全国线下的商户，如良品铺子之类的，大面积关店，无法营业，全部挪到线上，与美团饿了么一起做外卖业务，再次说明一切都可电商化，

批量的线下餐饮老板们，必须开始搞私域、搞微信，保证随时有货可卖（Again，私域私域私域）

快手在武汉的千人素材审核团队也要暂时歇菜一个月，当然目前还没有看到素材审核变慢的情况。

2. 疫情的周期估计与工作安排建议：

为啥要估计周期，是因为要提前安排工作计划，强烈建议大家全面思考工作计划。

结合非典时期的对比，本次疫情的管控措施比非典更加严峻，疫情控制的周期无法准确预测，我们建议会员制定 3 组计划。

不是平行，而是针对不同的情况考虑不同的业务安排和资源投入。

第一组计划，较乐观的恢复情况，2 月底出现明显拐点，国民生产和基础设施服务开始正常运转，第一个双月过去之后，4 月 1 号即可全民恢复线下经营活动。

第二组计划，较悲观的情况，6 月 1 号即可全民恢复。

第三组，是要根据自身的业务情况和疫情下的利好、利坏进行供应链匹配和资源匹配，如投放、如活动营销，如供应链投入，和教研安排，一旦有红利，马上安排。

以群响为例，作为公开示范，不敢说很好哈哈。

我们以双月为单元，确定了极端情况，最多就是 6 月 1 号，是疫情全面结束， 全面恢复的时刻，这是最悲观的。因此在工作筹备上，分为几个阶段：

第一阶段，年后恢复期、疫情下的业务尝试期：2 月 1 号 - 2 月 29 日（事实上，目前已经只剩下 18 个工作日了），这 18 个工作日群响的核心 OKR，刘思毅的是：

刘思毅 ：尽快恢复群响运营节奏，保证和支出 match 的收入组合，月 GMV XXX 万

KR 1：会员运营的全面线上化，包括 XXX 权益、XXX 权益的增减和周知

KR 2： 活动运营恢复，包括 XX 场活动，参与人数 XXX 人，GMV XXX 人 

KR 3：会员招募进入正轨，本月 XXX 人，渠道 XXX XXX XXX 

KR 4：员工进入正常状态，提高员工工作正反馈。

第二阶段，即第一个双月的 3 月；然后定一个 2-4 月的整体收入目标，一定要达到。

第三阶段，4 月 1 号肯定可以知道是否可以做线下活动，是否可以做大规模的线下培训扩张了，因此 4-6 月的在目前只能有雏形，但一定要去想。

强烈建议，无论是用 OKR 还是 KPI，都要条分缕析从 CEO 到业务负责人写清楚自己关注的最终关键结果，并且一定是瞄准这些拿到关键结果。

不然疫情的恐慌情绪 + 疫情下的不自知的浑水摸鱼 + 疫情下的业务影响的不知所措，会让整个公司浪费线上协作时间。

这是非常非常非常不利的，不利于状态回归，OKR 是一个很好用的统一沟通工具，每次周报、日报都是对 OKR 的一次回归，盯着它，盯着关键结果。

我们 GMV驱动的公司，都十分好管理，无非就是管理好供应链和销售团队，这两个团队的工作性质都可以用关键结果去约束。（这也是之后我们要分享到的在线协作应该注意的地方）

二、务实地活下去！

人要在疫情中保持健康，企业要活下去，活下去有一些比较务实的建议和资料， 给大家罗列和分享，待会也请大家集思广益讨论！

1. 业务管理：关于现金流、做减法、练内功、员工协商、复工时间

其实现在再来说现金流管理，再来说我们应该至少储备 12 个月，6 个月的现金流意义都不是很大，当企业的人效是平均水准。

有需要滚动规模的时候，谁会预留天灾人祸的现金流储备啊……本身就是现金牛行业为什么要在平时预留现金储备。

预留现金流储备 6-12 个月，本身就是创业公司作为小公司的一个自然而然的结果，大公司要是真的要预留，资金效率得多低啊。

人数一旦超过 30 人，其实预留 6 个月的话，资金效率都偏低了。我认为在这个节骨眼上，核心不是找现金， 而是现金流管理。

我提出几个意见：

第一，请做业务的减法，一定要做业务的减法，一切不必要存在的创新尝试先砍，一切需要大额支出和需要时间的业务先砍。

砍砍砍，保留核心业务，维持稳定输出业务的最小业务线，有利于聚集势能，也省钱，此时不是扩张的好时刻。

第二，请把团队管理再理顺一些，请把年度目标再理顺一些。我们大多数企业在 1 月制定的 2020 年计划应该都需要大改，这个时候赶紧去想。

我们的大多数企业对单个员工和团队的管理，在创业阶段是缺乏规范性和管理的特殊方法论的，这个时候可以去本地化一些工具啊，

我认为 OKR 就是一个很好的我本地化之后用来管理团队的工具。这是来自我的建议，再次要提到OKR。

OKR 并不适用于所有团队，但是想说的不是让大家全部用 OKR，而是奉劝每一个创始人自己找到管理路径，本地化的管理路径。

以群响为例，我原先是觉得，只要我自己的热情可以感染他人就好， 可是现在我发现，你需要用某种你自己的方式，去对齐目标、反复宣导、给资源、给现金激励，这一定是一个有意识的。

请做内功！

第三，经营困难的公司首先要调整薪酬，高管降薪、员工调薪、员工调整计酬方式、Delay 五险一金的缴纳时间，一切开源节流的方式都用。

不能死盯着劳动法不放，不好意思政治不正确，这段要掐掉，但是我想说的是，小创业公司盯着法律不放，你还要不要活了啊。

我们群响群内年前讨论的，甚至有些公司可以实现和员工沟通做到，年前多放出去的一个星期，不发工资。

那请问，你的现金都不够了，还有什么不能和员工协商的？？要是不能和公司共患难、共进退的员工，请大家趁早让他滚蛋，就是这样。

至于如何做，我不懂， 各位应该都有各位的沟通方式、处理特色。

第四，请规范复工时间，这一点很多会员没有意识到，我们群响要多强调一下。有几个注意的 Tips。

首先，2 月 10 日到所在办公城市，哪怕不能肉体出席办公，也一定要一定要要求员工 2 月 10 日到位北京上海广州杭州，原则上不允许不到位。

你不能期待一个员工在他的老家，帮你在线干活的；

其次，高管提前聚头，业务负责人和高管一定提前进入状态，开会，分散式办公的核心要义就是用好业务负责人这个中枢，一定要让业务负责人发挥起驱动基层输出价值、传导基础业务信息给老板的管道作用，这个一定要提前到位。

最后，对复工时间，争取到最大程度的提前，疫情下的政策和自己的争取的平衡复工是首要的，业务恢复的第一要务就是复工！

2. 在线协作的提效率、控输出的务实策略

互联网非常幸运，大部分都可以线上办公，我认为只需要强制做这几点，在线办公的输出应该不成问题。

首先我们要做好这样的心理准备，就是在线办公的有效工作时间是 4h 左右，然后，在线办公的沟通效率和输出效率都要低。

请看：

「希望比黄金还要珍贵」，士气很重要，请大家寻找到可以提高小团队士气的方式，我司是集体视频唱歌，以及每天早上打卡一张 PC 和自己的合影，增强趣味性，这个看老板，但是很重要！

早会、晚会制度，9 点半准时要求大家集体视频开会，报 todo，确定重大项目；6 点准时开会，结算今日 todo，大家准备下班，形成仪式感。

要结果类输出，不要过程类展示，过程类展示极其容易偷奸耍滑；

不要开会讨论，讨论不出来什么，实在要开会请写好文档再开会，不要瞎开会，不要频繁开大会，以小会和一对一沟通为主。

实现 CEO 和高管想清楚战略目标、高管和业务负责人想清楚策略和进度，业务基层执行到位、输出结果，这样的分工是最好的。

不要作妖啥都做！！！以「恢复工作状态、找回业务节奏」为核心要义！ 不要什么事儿都做，线上协作不要作妖，不要添加任何创新和挑战，让大家尝试恢复工作节奏，也适应一下线下工作。

 是对一般的互联网公司的通用建议，已经非常足够了，但是在线协作会对销售驱动的公司的管理能力提出非常非常多挑战，销售军团。

特别是私域流量的销售军团到底应该如何管，我们访问了几家，都还在比较头秃的摸索阶段。

但是其实是有一些借鉴对象的！

可以建议大家借鉴，在线教育社群驱动销售增长的公司，如轻课、跟谁学、新精英等公司，他们应该在 2017 年开始就大量招收很多宝妈来做兼职的社群运营。

以及还有一个人群可以观察，就是微商操盘手，军团长之类的管理，已经有些是SOP 式的管理了。

这次全民线上的尝试，带来几个变化，一个在线协作如 lark、Zoom 以及其他几个巨头旗下的工具的利好，大家对比之下会选取长期付费的。

因为一旦有很多人就一定要有付费工具了，长期利好他们；一个是大家，作为 CEO 可能也会慢慢考虑是不是可以逐渐迁移人力成本在大城市较高，而在二线城市仍然可以有替代人力的职业品类，如销售、内容、编辑等，会慢慢普及。

第三，也许会成为中国Freelancer 流行的契机。

3. 融资行情：一级市场停滞、融资 delay

有很多会员都拿了 VC 的钱，有些也希望有机会资本化，所以这里花一些时间来讲讲一级市场的变化，因为之前在 VC 呆过，所以就想办法调研了一下，情况非常不乐观，有一些变化和大家分享。

2 月基本废。大部分投资人尚未复工，2 月 10 号可能是投资人们大部分开始在线办公恢复的时间，VC 一定是晚于产业的，因为产业一般在正常情况都需要到元宵才会正常，因此 VC 复工周期，几乎决定了整个 2 月不会有新 Deal 成交，融资成功。

Q1、Q2 基本废。大部分投资人都会只开电话会，不会线下见面，严重影响融资效率，大部分 GP 也会偏于谨慎，更强调做背调，GP 会要求更投入到 portfolio 的投后，以及本身要剥离疫情影响的话，意味着交割。

一定要等疫情后，疫情完全结束，乐观估计是 4 月的话，那可能 Q2 前一半就没有了……消极的预期会影响投资经理的推进心情和交割速度。

没有疫情，2019 年的每一个 Deal 的交易周期在 3 个月以上，因此交易周期在未来只会变长，不会变短。

整体来看，这次疫情是一个时代 Ending 的催化剂和墓志铭吧……非常残忍，我们觉得，所有的企业都应该回归到务实做业务本身来看待融资这件事儿。

不再侥幸地把融资作为一个势能的杠杆、扩充规模的杠杆和买流量杠杆。

这个时代是，一个企业，可以被一级市场忽视正常的业务现金流对应的估值倍数， 仅仅因为 VC 市场对这个 deal 的预期，和本身赛道的供需，导致估值严重超标， 倒挂。

这个时代是，VC 满怀预期，可以用小钱，以小博大，投到非常非常非常大的资产，然后几百倍的杠杆，资本杠杆再变小。

这个时代是，VC 充满希望地寻找标的，像我这样的年轻人可以获得鼓励，可以充分融资，GMV 对应下的估值和融资都可以腾飞。

今天 VC 的底色是悲凉的， 因此他们是疑罪从有的质疑。

如果我们在去年年底展望 2020 的时候会说“明年会很难”，那么现在只能说， 当时的说法还是有些乐观了。啊其实我是很悲凉的 =。 = 总之，随意加杠杆会死得很惨！

不得不说，此时此刻，真的觉得我们是历史本身啊朋友们 真的是历史本身…………经历了历史，我们眼睁睁看到过有些 C 端产品啥都没有。

就特么 10 万日活也可以估值 1 亿美金的啊，而且不止一个啊，现在呢？首先来就问你销售额，来就问你品类规模。

说白了，现金为王，自己要开单才是安全的！

4. 一些实操法律意见参考

我们收集了一些律所针对开工、毁约、开除、租赁等行为的全面解释，我看了比较靠谱，拿出来直接分享给大家，请大家收藏 PDF，转发给自己的业务负责人和联创，读一读。我按下不表。

三、各个行业的应对和行业趋势

整体看大的互联网行业，其实在疫情之下是最幸运的行业，至少但凡是互联网操盘手，都可以想方设法用线上化的方式来实现员工协同和业务自救。

限于会员几乎都是互联网或者互联网 +，我们也只讨论这些行业哈。我们一个一个部分来看。

1. 电商！