这是刘思毅的第 244 篇原创，
持续日更，做最懂流量的创业者。
最近深深觉得我们群响在进化，在真正从一个社团往一个真正的公司进化。
发现从我，到我的联合创始人，到我的中层，再到我们的基层会员服务官、俱乐部服务官，
我们发现沟通的链条变长了，部门的边界变厚了，CEO 的辐射范围相对于团队规模，不变就是在变小。
面对这些情况，我在票圈吐槽：
「啊啊啊啊啊原来组织在 15 人以内的时候是真的可以，非常非常棒地关注到每一个人，
然后管理每一个人的预期，也可以保持一个如社团和家庭一样的和睦。
可是一旦突破 20 个人，CEO 的管理半径不会自觉 Cover 这么多人的，因为业务盘子变大了，管理半径甚至会变小，除了合伙人开始有中层。
然后中层的管理干部汇报给操盘手或者联合创始人，CEO 开始决定方向和制定目标，
这个时候会发现公司没有价值观、使命、愿景，就会特别特别没有方向。
15 个人可以靠吼叫和氛围组，20 个人以上之后，需要使命愿景价值观来对齐。
然后，还有一个特别重要的是，要建立和组织规模匹配的顺畅沟通的机制。
社团时代靠吼叫，CEO 可以旁听一切战火；
50 个人的时候，没有周报、部门会、月会、周例会这些约定俗成的机制的东西，怎么保持 CEO 和部门之间的，部门和部门之间的，CEO 和员工之间的顺畅沟通呢。
啊啊啊啊，真的真的真的真的真的，啊啊啊啊炸裂的阶段 ing～」
亲爱的群响会员，在群里提出的各种意见，我觉得都十分有借鉴意义，
因此进行记录，希望能够为读者们，特别是处于初创期的 CEO 读者，产生一些帮助和价值。
1，
很多 CEO 天生控制欲很强。这个思路本身就是不对的。
2，
首先要克服用 IM 管理获得及时反馈的快感，
经常很多老板就想起来一出是一出，一直 IM 员工，员工不晓得优先级就会觉得老板说的最重要；
其次每个 team 要有一个靠谱的人，不一定要资深、要贵，关键要靠谱。
3，
周航曾经说过，不要招聘你自己不喜欢的人类，你只能管理你喜欢的人类，
早期要的人，必须是喜欢你，你也喜欢他的，因此早期的管理是愉快的。
4，
核心确实是不油腻。
油腻是雇佣兵，就是他是为了纯赚钱，你需要和他讨价还价，各种 argue 排期。
然后贵的和便宜的人，资深和刚出道的，都有不油腻的。
油腻是那种有一点货但不能因势利导，但还姿势满满各种 mindset 。还不如一个毕业生好用。
5，
你看你自己创业一步步是怎么走过来的。
首先一个开始你一个人可以干所有事情，假设这五步是，流量获取，激活，留存，变现，裂变。
后来你发现靠 ttm 业务发展太快了，这个时候你的想法就是要把其中一环交出去，
比如一般老板都先把流量获取交出去，那么这第一个人就很重要，这个人怎么才好用呢？
上者心意相通，敏捷善思。
最好跟你是一模一样那才好，那你才好用，你脑袋想到啥，他哐当一下就给你做好了。
这个时候你慢慢发现业务越来越大，五个都交出去了，你就做管理，管理这五个人，每个人都得是你，知道你在想啥在做啥。
这个时候你假设业务又扩大了，比如流量获取这个时候需要两个人了，一个做免费，一个做付费，那么这中间层挑人就很重要了，
如果能招到气味相投，这才是最重要的。创业的发展就是这样的。
百人以下的公司，每一个人的最后面试都应该是老板，你应该确保这些人都和你的味道是一样的。
所谓愿景使命价值观这都是从你身上出来的东西，就是你约束下面的人，告诉他们想你之所想急你之所急，这样你才好用。
300人以下没有组织，有的是团伙。
你这个阶段招的人应该就是最像你的，简单、高效、执行强、保持透明、坦诚沟通、每天打鸡血，冲就完事儿了。
大部分人遇到的第一个瓶颈是百人团队。
因为这个时候你意识到要引进新的比较厉害的人了，进来就是腥风血雨。
6，
恭喜刘老板从创业期进入快速发展期。
一、一桌论
1、创业期是：同吃，同住，同频，万能的老板
2、发展期是：重要的事+重要的人，管人心，功能老板。
二、一块板
1、创业期：一切为了活下来，老板身先士卒。
2、发展期：管理短板，重点突破。
7，
有时跟朋友聊天，为什么一些慢的项目，重的项目，还得老将来操刀，年轻CEO很难做到，
有很大的原因是因为年轻CEO并没有足够时间积攒雄厚的团队资源。没办法短时间组成互信互爱的合伙人团队。
因「术」组成的团队，能战不能谋。不坚固。经不起人性的考验。经不起长期的消磨战。因「道」沉淀的团队，可久战。
以上，我觉得我最大的问题，还在于，要建立一个水滴石穿的沟通机制，
没有沟通机制的团队，没有办法执行信息的自由流动。
沟通畅通，不是马上的 IM，而是时时刻刻的执行和沟通。
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