大健康消费品，从生到死又从死到生的9年创业复盘

分享嘉宾：大福  野兽生活联合创始人

分享提纲：

一、先向大家介绍一下我们的项目这9年多的经历。

二、经历过这从生到死又从死到生的这9年，我和我的团队学到了什么？以及对于未来我们接下来的判断和要做的事情是什么？

大家好，我叫大福，是野兽生活的联合创始人。在开始今天的主题分享之前，先简单介绍下我们在做些什么。

野兽生活成立于2015年底。在过去的9年多的时间里，我们做了很多关于低碳生酮饮食的科普内容，通过这样的方式收获了全网100万+的读者用户。除了科普和推广低碳生酮饮食之外，我们自己还做了两个产品品牌，专注于生酮代餐和生酮营养品牌「理想燃料」和海外跨境专业营养补剂品牌「IDEAL FUEL」。

低碳生酮饮食是指低碳水、高脂肪、适度蛋白质的这样一种饮食方式。如果你想尝试执行低碳生酮饮食，最简单的方式就是少吃主食（米面杂粮）、少吃甜食和饮料（面包、蛋糕、饼干）、少吃水果和果汁，同时多吃肉，而且要多吃肥一些的肉，多吃动物内脏和鸡蛋、海鲜等动物基食物。通过这样的饮食方式，可以有很多健康方面的好处和收获，比如非常明显的减重效果、有效逆转二型糖尿病以及胰岛素抵抗、改善自身免疫性疾病等。

当我说完以上的内容，可能会让很多人产生疑问，甚至会大吃一惊。因为我所讲的这种“低碳水、高脂肪”的饮食方式，和我们大多数人所正在执行的日常饮食是非常不同的，甚至是截然相反。因为目前主流饮食文化中主要倡导的是低脂低卡饮食，以及很多人会说，老祖宗一直都是吃五谷杂粮的，竟然不让吃主食？然后还能减肥和治病？

今天在群响这个场域，不是出于营养专业辩论的目的，所以我不做过多的阐释，如果有感兴趣的朋友欢迎私下加我来探讨，真理是不辩不明的，我们做这件事情的出发点，也是在探索人类在饮食和健康方面的真理，最终希望帮助人们更健康地活。

那今天想重点聊聊的，是我们如何推广这样一个「非共识」且充满质疑的理念，并实现商业上的变现和盈利，让公司能持续活着，等待享受「共识」到来那一天的长期主义红利。

这是一个持久战，我们所要的是长久的、最后的胜利，但前提是我们要持续活到那一天。

第一部分：先向大家介绍一下我们的项目这9年多的经历

一、星星之火的萌芽阶段，创始人的大型交友现场

我的合伙人鸡侠，是这个项目的创始人。在2015年底的时候，他一个人，通过在公众号写科普文章，积累了最早期的几万个天使用户。这些用户在那时还不是真正的付费用户，他们是我们公众号的读者。这些用户的画像有非常多的相似性：一线城市生活、受教育程度较高、很多都有海外留学背景或者经常看国外的内容。

在2015年至2017年这两年，关于「低碳生酮饮食」、「控糖」等理念在国内基本处于信息空白的状态，讲述这类的中文内容屈指可数。我们当时的科普内容主要是将英文世界里的相关文献内容进行搬运和解读，用中文的形式更好地来阐释和传播。

我就是鸡侠最早的那一批读者之一，那时我还在我的上一份创业项目中，在经历了“怀疑——查询验证——亲身实践——收获效果”这样一个闭环过程后，我被成功转化，成为了低碳生酮饮食的践行者和信仰者，也决定加入这个项目，成为一个推动者。

在这个星星之火的萌芽阶段，新理念的传播充满质疑和阻力，但是也收获了最早期的同道之友。做科普内容不只是传播知识，也是创始人的大型交友现场，收获了很多笃定的支持。直到现在，仍然有很多最早期的天使用户在持续支持和关注我们。

二、小众人群社群的多种变现尝试，商业效率的初次探索

在拥有了第一波「读者用户」后，我们开始尝试不同的商业变现模式，从最早的北京偏僻位置的低碳水餐厅，到全城送的健康外卖，效果都不是很好。因为我们通过科普内容获得的线上关注用户，绝大多数人是没有办法真实地体验到线下的餐厅和外卖的。从商业的效率上来说，这是非常低效的，意味着获取的绝大多数流量（关注）都被浪费掉了。所以当时我们就想，似乎应该去做电商，去做预包装类的消费品。

我们转型去做了电商，开发了一系列符合我们这种饮食方式的产品。然后很快就发现：当流量的来源跟商业模式相匹配的时候，效率就会变高，销售额增长非常明显。

三、小众人群的用户信任加持+几乎空白的市场供给，快速获得抢占蓝海市场的先机

转型做电商后我们的销售获得了一波持续的增长，社群内用户在接受了我们比较长时间的科普后已经开始尝试低碳生酮饮食，但是国内基本没有满足用户需求的产品，所以我们开发的产品陆续上市后，在用户群的转化和复购都非常好，而且产品基本在市场上没有竞品，我们的定价在这个阶段也有一些利润优势，这是一个蓝海市场的窗口期，对于公司内部来说是个享乐时期：公司人员少（成本低）、利润好、用户喜欢认可我们，我们自己做着喜欢的事。

那个时候我们每天都在不断琢磨还能做出什么有创新性的产品，不断地研究供应链生产端的原料和技术，在用户需求和传统的供应链模式中，找到适合低碳生酮人群的专属产品。

四、为了销售额规模增长开始动作变形，狂飙突击的阶段

随着我们自身的发展，也随着消费品行业，尤其是我们所在的代餐行业的蓬勃发展，资本市场开始关注和投入到这个品类。

2019 年的时候，消费品的战火被彻底点燃了，很多的消费品公司、消费品品牌都开始融资拿钱的抢占市场。又有很多的投资机构来找我们，说你们还是得拿钱，因为现在市场环境格局变了。别人拿了钱，如果你不拿，那最终别人就会拿钱砸你，把你的市场抢走。所以后来我们就去融了一笔，也是至今唯一的一笔，只融了1000万。

一年下来，人家的销售额能咣咣咣翻好几倍，我们自己在那吭哧吭哧做内容，销售额好像涨得很慢。所以，我们从 2019 年的那个时候起，基本就算是放弃自己做内容了，开始拿钱去做推广。

这个就是噩梦的开始。

2019 ~ 2021这两年多的时间，我们整个公司都处在一个狂飙突进的状态，所有的事情都是为了销售额增长去做的。我们每年给公司定销售目标，排一堆产品上新计划，然后做各种营销策略和投放。目的就是为了能让公司的规模和销售额得到快速地增长。

我们从最开始的私域（公众号+有赞商城）走向公域市场（天猫、京东等开店），开始尝试各种流量打法，但在走向大众的时候又面临着概念和主流共识冲突难推广的难题，于是开始在产品推广宣传时畏首畏尾，不敢讲生酮，想尝试迂回融入主流观念。

结果就是老用户粘性下降，新市场拓展虽然销售有增长，但营销费用极高，利润极低，开始亏损。团队的很多决策也是朝令夕改，因为不知道究竟该做什么，只是别人做什么看似有结果了，就跟着做些什么。到处拜师求艺（找顾问，上课程），但一直犯严重的教条主义，无法结合自己的实际。同事们之间的协作也困难重重，互相撕逼，但又解决不了问题。

五、疫情来了，封仓库、销售额腰斩、搬家巨额赔偿、严重负债，一起压了过来

然后再到 2022 年， 2022 年是真难啊。大家都知道，那一年疫情爆发了。当时在2021 年年底到 2022 年年初的时候，我们做了一个决定：把公司的总部从北京搬到杭州。因为觉得短视频时代和直播时代来临了，北京做这方面的人才太少了。杭州才是做电商、短视频以及直播的大本营，会更好招人。所以就决定将公司从北京搬到杭州。

但是大家知道，公司的搬迁必定不是所有的员工都愿意跟着你一起走的。那次搬迁，导致公司损失了很大一批特别优秀的老员工。很多员工可能结了婚，或者有了孩子，要考虑另一半的一些情况。当他们没法跟着公司一起换一个城市工作生活的时候，就得离职。因为公司搬迁导致的离职，我们必须按照法规去给补偿金。

搬来之后直接面临什么呢？疫情爆发了。疫情爆发的时候，我们公司的主仓库在上海就被封了。大家都知道，上海经历了好几个月这样的一个状态。我们刚刚生产了很多很多钱的货，全部都被压了，堆在仓库里拉不出来，不让发货。我们中间通过很多方式联系到当地的政府，问能不能派车过去，把这些货拉到杭州发。要不然货都发不了，就没有收入了。而且我们做的都是食品类产品，都是有保质期的。货的车去了仓库好几次，等了一天一夜，就是不让你进。货一直压在了里面，公司无货可发，导致我们好几个月几乎没有什么销售收入。

这个时候，我们公司的销售额掉到了史上最低。中间有好几次发工资是要靠借钱发的，我跟我合伙人先把自己的积蓄全部都投入到公司里，然后还要再出去找亲戚朋友借钱、找银行贷款，才能把工资付出去。还好，我们没有拖欠过任何一个员工的工资。但真的很难，硬生生扛过来。

六、扛过至暗时刻之后是痛改前非的决心和坚定执行的行动力

2023年初，在经历了2022年的至暗时刻之后，我们重新思考这家公司存在的意义到底是什么？到底要去做什么事情？销售额是最重要的事情吗？

这一年我们做了很多「改革」的动作。这一系列的动作可以分为两个大方面：一手抓业务一手抓经营

1、大刀阔斧做减法，集中优势重新做内容

我们首先把过去为了冲销售额而去做的，那些各种乱七八糟的产品和业务全部都砍掉了。

重新开始认真做内容。我们这家公司就是靠做内容起来的，凭什么做起来之后，就觉得内容不重要了呢？当放弃了内容的时候公司也在慢慢衰落。但这时公众号赛道已经不行了，流量下滑得很厉害，我们团队就整体转型开始开始学做短视频、做直播。我合伙人鸡侠也开始自己出镜重新做内容，拍视频做直播，做科普内容的 IP 账号。

重新用视频和直播的形式做内容，也让我们团队重新感受了如何学习新事物，如何详细拆解业务流程，以及跨部门跨业务中如何协作。

我们在团队内部非常强调的工作理念和方法，一是坚持实事求是原则，具体问题具体分析，不要想当然地主观认为，也不要随意听信或照搬他人的方法和信息，要有调研调查的意识，充分做调研，了解事情的实际情况，充分获取信息。比如说我们希望做新的账号内容，在最早期的时候要充分调研平台规则、其他对标账号的参考，以及了解自身团队在当前阶段的实际能力情况和工作状态。

充分做调研在工作中是十分重要的，前面的这些动作可能听起来很简单，但难的就在于你能不能在真正关键的事情上都确保完成了这项工作，以及调研的细致度是否充足。

二是面对复杂的工作时，应用【要素拆解法】，

它的核心在于将复杂问题或系统拆解为更小、更易于理解和管理的单元。比如说做电商业务普遍都要做促销，但促销是一个比较复杂的工作，它包含了活动机制的设计（打折力度和赠品）、产品组和和主推品选项、活动时间设定、活动链接的设定，活动宣发资源的配合等等，在这种复杂事情处理时，尽量不要变成被动地只是待办执行，而是先进行拆解后，找出这个复杂事情的优先级和主要矛盾，先把精力有限放在这些主要矛盾上，同时当拆解的更加细化后，也不断找出要素之间更多新的或者效率更高的组合形式。

公司搬家后在杭州重新组建的新团队，我们招聘的普遍是比较年轻的、基础岗位的同事，基本没有招聘任何中层管理者，我和我合伙人既要各自负责公司整体业务的规划和策略，也要直接带着同事们具体执行，并且在这个过程中重新制定公司的规则和制度、完善基础业务的SOP流程。同，我们还要在这个过程中培训年轻的新同事们慢慢成长起来成为项目负责人、版块负责人。

这和曾经我们在那个激进狂奔的阶段做业务、做管理的感受非常不同。那时候我们经常想“大力出奇迹”，但现在我们想“力出一孔”、“流水不争先争滔滔不绝”；那时候我们招聘了非常多外部的高管和中层管理者，我们寄希望于别人来帮着解决矛盾解决问题，但现在我们想自己发展出有凝聚力、有战斗力、不设限的团队，我们靠自己的双手，做事、总结、迭代、改变。

在这一系列的改革动作后，主要的变化，用户粘性又回来了。用户回来了，销售额自然就增长了。你会真的看到，这些用户又变得很爱你，非常信任你。还会天天给你发各种感谢信，你能够真实地感受到信任和喜爱，你跟用户之间的连接一下子变得特别深。

2、做自己的竞品，与其被别人革命，不如自己突破