这是刘思毅的第 283 篇原创，

持续日更，做最懂流量的创业者。

放假前的那段时间在做群响的 2021 年计划，以及 2020 年的反复复盘，有了我们 2020 年的一些总结和分享，

远离业务一线很久了，我基本上从下半年开始，就只做以下以下几件事儿。

第一，写文章，不停的写文章；

第二，不停地呵斥业绩；

第三，不停地玩儿；

第四，不停地发票圈。

直到 2020 年 12 月初，我们开始回望 2020 年，发现整个一年，仍然是需要很多很多改进的地方，而且走过很多惊险之处。

把我们之前的会议记录翻出来，整理记录，作为一种纪念和警示，希望和群响会员共勉。

我觉得我之前总是强调精细化运营的力量，甚至大言不惭地把精细化运营放进了价值观，我们在 2020 年整一年，也在不断被客户夸赞我们的精细化运营。

可是直到我在每周四例行的全员分享上听到了 xiu 的分享，xiu 是一个跟随我们一年的小二，也是目前的业务负责人，

他在复盘我们去年是如何运营会员和社群的时候，对我触动很深。

为什么，原先可以这么重、这么深的运营，而现在只能这么草草了事儿？

我写下了我对精细化运营的进一步反思，之前写过的这篇文章，大家可戳此链接继续看 #敬畏精细化运营。

1，客单价和业务线，是提高 LTV 的抓手。

我们同事在每周四例行的全员分享中，做了一个测算，

假定 1 万个会员，恒定的和 2020 年第一次续费一样的续费率，即 48%，我们在不同业务线阶段的单个会员价值有何不同。

为什么是 1 万个会员，是希望穷尽地算出，我们的极致的单个会员价值，

我们认为，以社群业务来承载，人肉服务的方式，最高上限就是 1 万个，这是目前尚未变化的上限。

这个是我们自己基于服务人群的规模以及我们能够达到的服务深度，预估的。

于是得到了下图的结论:

第一阶段：当我们只有会员业务，以及闭门会 99 元一枚的时候，商业化即，会员直购 + 会员续费 + 会员转介绍 + 闭门会的 99 元，得到的极限单个会员价值是 2252 元；

第二阶段：我们加上夜话会（当时夜话会付费），夜话会的参与人数取一个中间偏乐观的值，每一位同学 49 元，加上这个业务线，单个会员的年度 LTV 极限为 3168 元；

第三阶段：我们加上了我们的私房课，LTV 极限变成了 3266 元；

第四阶段：加上我们出版，加上俱乐部，加上刘思毅的媒介资源推广，LTV 极限变成了 6000 元。

这只是基于 1 万个会员出来的稳定业务，已经知道了的业务，没有算我们的培训业务（这是最能够标准化，也是 2021 年我们很重要的尝试）

这个告诉我，LTV 的延伸考客单价和业务线，要在稳定持续的情况，拓宽同一个用户群体的不同需求。

2， LTV 基本盘的前提，是会员本身价值。

但是，我们 2020 年就在第一点走得过于激进，走得过于远，

我们在搬来杭州之后的半年多，做了很多冒进但成功的行为，但是后来想，真的是特别特别容易扯着蛋。

如，我们连续开了 3 场大会，在我们做完续费之后，我们连续每个月开 999 元的私房课，这些商业化行为是我们 LTV 延伸没错。

但，要保证持续稳定的 LTV 提升，公司的基本盘不能丢，持续的 GMV 需要持续的客户价值。

我们客户价值，是什么？是能否为我们 1699 元买的会员，持续提供他们需要的价值。

目前 1699 元买来的群响会员，50% 以上可以和小二一对一对话，也知道，有需要可以找我们的小二，

但是，还有 50% 以上的同学，还是以为我们的会员价值，只是一个群，而且这个群还天天不说话，说话就是广告，就是发售。

这是一个问题，会员会认为，对接 ta 的小二是客服，而不是我们所谓的资源地图，「资源地图」这个角色只是停留在嘴巴上说说而已，而没有随时落实。

这是今年最大的教训，我们做了很多项目，做了项目之后，人员需要休整，

做项目中，全体团队成员只是锚定在项目中，那我们每一个小二服务会员的空间和时间，就只有批量 to all 的每周一次的夜话会和每周一次的资源对接会。

所幸，我们的权益架构，刚性的权益比较多，要求我们必须要把权益落实的抓手，其实也是一些项目，所以核心活跃的会员体感不会很差，他每周都会被我们服务。

但是那些沉默会员呢，那些本来应该被精准邀约到这些很适合他的活动的会员呢？被我们私信了吗？被我们精细化地 manage 了吗？

是没有的。

3，精细化运营不是说说而已，要贯穿全程，特别是激励方针和公司自上而下的宣导。

一个很明确的教训就是，

当你自己作为 CEO 口口声声说精细化，但是你的屁股却踩在业绩上的时候，这个时候团队是痛苦而迷惑的，精细化运营就变成了说说而已。

因为业绩 KPI 要完成，所以全部的团队精力都放在了如何完成这个 KPI 上，

但是要完成的业绩，一个月接着一个月，从续费，到两次大会，再到中国最大的流量展销会，其实团队虽然都有完整的周末，但是都需要背负巨大的收入压力。

而这些收入压力，都是需要从会员中实现。

我原先的理由，拿着 KPI 向内号召大家，通过服务来进行 KPI 的完成，

但是在一个团队没有完整的方法论抓手的时候，在一个运营团队本身没有完整的培训体系和考核标准的时候，其实你不应该期待他们可以这么顺遂地完成这样的良性循环。

我的联合创始人 Toby 问我说，

当小二们只能疲于奔命完成业绩指标的时候，我们每一个小二都承担着 1000 个会员的运营任务，每一个小二还分别有夜话会、资源对接会等权益的运营任务，

那么，服务这个事项，没有被项目化，也没有被 KPI 化，就会被淡忘。

说得非常有道理，得出一个结论就是，

你不宣导精细化运营后、精细化服务，也没有把它当作核心的任务议题以及评判工作好坏的标准，

那么，就不抱怨同事们没有好好贯彻这一点。

4，保证 GMV 的延展性，需要精细化运营。

我用 1 年的时间实践，并得出一些负面的业务结果，也得到了一些正面的业绩，然后发现这句话，是对的 ——

GMV 是结果，自然结果，要注重过程，有客户价值才会有 GMV。

没有过程，GMV 不够有延展性，不够有持续性。

更何况，to B 行业的流量如此有限，速度如此之慢，是个非常非常考验转介绍率 & LTV 的活儿。

5，完善的培训体系，对于 30 个人以上的公司来说很重要了。

群响目前全职同学刚好 30 个人，加上我们大批量招聘实习生，所以基本上 200 平的办公室真的要炸掉了。

我们目前发现，30 个人以上的，公司文化不能再靠人传人的气味传染，

虽然它仍然是主导作用的，但是不能是那种说不清、道不明的气味传染，应该是明确的东西，这个明确的东西叫做使命愿景价值观。

我们目前还发现，对于 30 个人以上的团队，我们持续进来的人，都是一些资质和履历不会是那么成熟的年轻同学，

年轻同学除了需要鼓励，以及在战斗中学习，还有一个特别特别重要的两点。

第一是老带新的机制，小组团战，一个老人带 1-2 个新人，持续对比、持续跟师傅学习，持续被 leader 宣导，但是也贯彻到战斗中，去梳理细节；

第二是定期的培训，培训包括全团队的务虚培训，比如说使命愿景价值观的培训，或者就是团队与团队之间的相互通气和业务分享，

还有一个是部门内部的培训，针对业务有节奏的，定期，最好每周一次。

培训的东西一定要让 HR 注意存档，持续更新，并且有一个持续更新的，群响新人手册，这是我们正在做的。

以上，就是我对精细化运营的管理细节的思考，分享给我们群响年轻的 CEO们。

最后，用标题来结尾 ——

精细化运营不止说说而已，贯彻到屁股和肌肉上。