这是刘思毅的第 444 篇原创

蒋晖问过我一个问题，你觉得创业公司应该在薪酬盘子上，多少部分是底薪，多少部分是绩效。

我说看情况，销售驱动一半一半，我这样的服务驱动 9:1。

他说都对也都错，对于底薪和绩效，大部分公司老板打了一个寂寞，大家都是给出 10k 的心理底价，然后再挪出 2k 来作为绩效。

觉得这样就有了对员工牵引激励的抓手，觉得员工会为了 20%，也就是 2k 来用力🤔，来努力。

这不是扯淡吗？

你打绩效的时候，怎么可能不给 1 倍，给个 0.8 倍还他妈斟酌来斟酌去，0.8 倍的绩效不痛不痒，但不给 1 倍又觉得不太合适。

为啥会不太合适，是因为你把底薪拆除了一个你自认为能管理员工的所谓绩效，但是你是从底薪拆出来的。

底薪、底薪、底薪，特别重要，这是一个非常非常重要的公司承诺，也是公司非常重要的定价，也是员工最基础的心理预期。

当你的绩效从员工的底薪价格出来，你不敢打低，也没有动机打低，绩效形同虚设。

应该咋做。

在蒋晖的课上，他说：

对于普通萝卜，给足底薪，不设绩效，可以拆解出工作量要求，客服、内容、设计师、HR 这样的，都可以及格线的工作量。

工作量以上，直接底薪，对于普通萝卜，只需要底薪及格，不要把自己的精力浪费在打无用的绩效。

直接 High Pay 让普通萝卜的稳定性和招聘速度都可以提高很多很多。

那么，对于骨干、干部甚至对合伙人呢？

怎么办？

合伙人非常简单，如果说你认为他是合伙人，那么合伙人的激励应该是长期绑定的，哪怕是未来可能会离开，

但是此时此刻，他是 CEO 的合伙人，那么就是一个喂饱，然后相互督促，相互补充，相互推进的作用。

对于合伙人而言，最难的反而不是机制建设，而是 CEO 有没有格局和胸怀，向合伙人迈一大步，

对于合伙人而言，要让他们有安全感的方式就是用钱拍死，然后信任、聆听、支持、互补、坦诚。

要定期沟通，要非常非常坦诚的沟通，这才是最关键的，分钱这个维度，其实很简单，就是砸就可以了。

有人会质疑说，合伙人万一也变肥猪怎么办，那么高薪酬不干活怎么办？

呸，要是肥猪，要么你眼瞎，选错人，要么他变了，沟通分手。

不要去做考验人性的事情，合伙人没吃饱是不能帮你干活儿的，OK 这是合伙人。

那么对于中层，我只说一点，蒋晖老师课程上说的很多技术，但是对于我来讲，仍然只有一点：

高底薪、低比例激励，牵引中层成为自己的主人，而不是公司业绩的承担者。

第一，公司中层不能有提成，禁止有提成，提成让中层成为调不动的刁民；

第二，公司中层必须要有安全感的底薪，底薪需要很高，高到市场上，要找的话，找不到比这个高 30% 的，

30% 以上是一个人考虑走不走的平衡点，没有这个 Offer 出现，因为老子给足了；

第三，还有 30% 平均下来，别他妈让中层天天冲锋，自己定目标，可以是业绩，可以是管理，可以是业务，可以是新项目开拓，

这些都是一个 S 和 A，或者就是常态化 B 的良好，就这样定他妈的，就可以了。

定了之后，让中层自己来申请目标，定级之后，30% A 级，50-100% S，让战斗的号角，伴随着月薪之上的绩效奖金，来得更猛烈。

让中层更主动。

非常不建议，年终奖砸钱，非常建议一个月一个月，给到哭。

再说一遍，底薪是非常大的安全感，在摆脱绝对的死亡阴影之后，一定要调整自己的薪酬策略。